Предложить мероприятия по совершенствованию элементов корпоративной культуры. Программа формирования корпоративной культуры. Глава III. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Ремонтно-эксплуатационное управление «Русский Монолит»

Большинство ведущих мировых компаний все больше внимания обращают на проблемы корпоративной культуры, поскольку очевидно, что слагаемыми успеха в бизнесе и залогом успешной реализации стратегических целей и задач являются не только совершенная технологическая цепочка производства, но и сотрудники, работающие в организации, социально-психологический климат в команде, степень заинтересованности персонала в результате коллективной деятельности.

Корпоративная культура дает сотрудникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.

Роль корпоративной культуры в системе управления компанией

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.

Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления (рис. 1). Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые присущи сложившейся корпоративной культуре многих компаний:

■отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

■разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

■дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

■отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

■отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Конечно же, мы обратили внимание на часто возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в ваших компаниях вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит от множества факторов, которые оказывают прямое влияние на основные элементы культуры.

Весьма важным оказывается выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных с процессом становления корпоративной культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия вам необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.

Процесс формирования корпоративной культуры

Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.

Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

■формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;

■формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

■формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

■интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

■разработка инструментария и методологии мотивационной политики;

■организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

■организация и управление процессом внутренней пропаганды;

■организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

■дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

■организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

■сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

■участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение - это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:

■достижимость (осуществимость) - видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;

■четкость - четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;

■согласованность - видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;

■открытость - видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.

Хотелось бы обратить ваше внимание еще на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.

Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата.

В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.

■Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры

■Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.

■Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.

Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.

При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.

Говоря о практической реализации тех документов, о которых было рассказано выше, хотелось бы привести примеры их возможной структуры.

«Положение о корпоративной культуре»

Регламент может освещать следующие аспекты формирования и развития корпоративной культуры.

1.Общие положения.

■Регламент разработки, согласования и утверждения.

■Порядок пересмотра.

■Основные понятия.

2.Корпоративная культура в компании.

■Роль корпоративной культуры в системе управления.

■Видение корпоративной культуры.

■Ключевые факторы успеха корпоративной культуры.

■Элементы корпоративной культуры.

■Принципы корпоративной культуры.

■Функции корпоративной культуры.

■Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

3.Регламент формализации и развития корпоративной культуры в компании.

■Основные направления формализации и развития корпоративной культуры.

■Порядок формализации и развития корпоративной культуры.

■Подразделения, непосредственно способствующие развитию корпоративной культуры.

■Документы, регламентирующие основные элементы корпоративной культуры.

4.Оценка корпоративной культуры в компании (данный раздел регламентирует ключевые показатели эффективности внедрения корпоративной культуры, процедуры оценки процесса ее развития, периодичность проведения оценки).

5.Ответственность (в этом разделе должны быть освещены вопросы ответственности за соблюдение положений регламента и контроль исполнения).

«Кодекскорпоративной этики»

«Кодекс корпоративной этики» - документ, который может содержать в себе различный набор разделов, поскольку этот регламент является индивидуальным отображением психологии ведения бизнеса компании. Особое место в нем должен занимать раздел, регулирующий политику взаимоотношений с внутренним и внешним окружением. Так, например, в целях формирования эффективных межличностных коммуникаций будет уместной регламентация взаимодействий между коллегами, между руководителями и подчиненными, взаимоотношений с деловыми партнерами по бизнесу и клиентами, а также политики построения коммуникаций с акционерами.

Безусловно, выше перечислены разделы, рекомендованные к включению в структуру регламента, однако, если менеджеры посчитают необходимым дополнительно осветить какие-либо направления, - это только улучшит содержательную часть документа и повысит степень понимания происходящего сотрудниками, а, следовательно, и интерес их к данному направлению в компании.

«Настольная книга сотрудника»

Еще одним важным документом, которым должна располагать компания, является Employee Handbook, что в переводе с английского означает «Настольная книга сотрудника». Этот документ незаменим на различных стадиях и этапах развития как корпоративной культуры, так и системы управления персоналом в целом. Данный регламент представляет собой некий «путеводитель по компании» и полезен не только для новичков, но и для сотрудников, успешно работающих в компании уже не один год. Содержательное наполнение и размеры документа зависят в первую очередь от целей и задач, которые поставлены руководством компании. Исходя из опыта, могу сказать, что подобного рода регламенты обычно весьма объемны. Однако, несмотря на это, интерес к ним только возрастет, если разместить в них множество полезной информации и ссылок на ее источники. При разработке данного вида документа необходимо соблюдать следующие принципы:

■избирательность и лаконичность - документ должен содержать только лишь информационные ссылки на основные регламенты, в которых можно отыскать необходимую и актуальную информацию;

■актуальность - в документе должна быть размещена информация, которая отвечает реалиям, существующим в компании, при малейших организационных изменениях необходимо своевременно вносить соответствующие изменения;

■ориентированность на сотрудника - вся информация излагается на едином профессиональном языке, понятном как топ-менеджерам компании, так и рядовым сотрудникам.

Кроме перечисленных ключевых документов, составляющих основу процесса формализации корпоративной культуры, безусловно, существуют и другие, наличие которых способно повысить информированность сотрудников и понимание ими системы управления в компании. Такими документами могут выступать:

■«Положение о стратегических целях и задачах»;

■«Положение о внутренней PR-деятельности»;

■«Кодекс корпоративного управления»;

■«Положение о проведении корпоративных, праздничных и массовых мероприятий»;

■«Положение о культуре исполнения в компании».

Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.

Также хотелось бы сказать о том, что процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, - это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты - результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.

Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.

Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:

■разработка видения корпоративной культуры компании;

■постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной культуры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;

■оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.

Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.

Хотелось бы акцентировать ваше внимание на нескольких моментах, о которых не стоит забывать, говоря о деятельности комитета по корпоративной культуре. Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета, как показывает успешная практика автора, должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.

Перед тем как перейти к обсуждению наиболее интересного этапа при внедрении корпоративной культуры - процедуры организационных изменений - давайте подведем итог и объединим все вышесказанное в некий план действий.

Итак, можно выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.

1.Диагностика уже сформировавшейся корпоративной культуры, внутрикорпоративных ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.

2.Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.

3.Регламентация корпоративной культуры и ее основных элементов.

4.Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.

5.Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив в программу организационных изменений.

Программа организационных изменений в компании

Наконец, мы подошли к обсуждению тех аспектов внедрения организационных изменений, которые вызывают у большинства менеджеров множество вопросов.

■Как должна выглядеть программа организационных изменений?

■Кто должен ее разрабатывать и внедрять?

■Кто такие агенты изменений, какими компетенциями они должны обладать, чтобы достичь успеха?

Любое организационное изменение, а также изменение поведенческих установок в целом в компании требует разработки некой универсальной программы, которая, в свою очередь, будет выступать ключевым инструментом при внедрении любого организационного изменения. Основная цель данной программы - выработка алгоритма внедрения внутрикорпоративных изменений. Результатом внедрения должно стать четкое и адекватное восприятие сотрудниками того, что происходит в компании, и, следовательно, формирование внутрикорпоративного климата, поддерживающего происходящие изменения.

Объектом организационных изменений является персонал, а вот о субъектах, так называемых «провайдерах», поговорим подробнее. «Провайдерами» организационных изменений могут быть лидеры трех типов:

■топ-менеджеры, другими словами, директора различных функциональных направлений деятельности компании;

■линейный менеджмент;

■неформальные лидеры.

У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений.. Кратко остановимся на ключевых функциях.

Одна из самых влиятельных и значимых групп - это, безусловно, топ-менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом,однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ-менеджеры - это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ-менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.

Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие:

■полное информирование об изменениях в своих подразделениях;

■организация собраний, встреч;

■отслеживание хода реализации проекта в своем подразделении;

■оперативный ответ на любую негативную реакцию, вызванную внедряемыми изменениями;

■контроль сроков реализации этапов проекта;

■своевременное взаимодействие с топ-менеджерами;

■работа с неформальными лидерами.

Линейные менеджеры, по мнению автора, наиболее вовлечены в процесс организационных изменений с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за все, что происходит в процессе реализации проекта.

И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений (ретрансляторы идей). Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех. Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных причин сопротивления организационным реформам со стороны персонала.

Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией.

Среди самых распространенных организационных причин сопротивления можно отметить такие, как:

■страх перед неспособностью адаптироваться к новым условиям работы;

■боязнь увольнения;

■боязнь возможного изменения уровня ответственности;

■нарушение установленного регламента трудового процесса.

Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие:

■страх перед неизвестностью;

■отсутствие убежденности в необходимости перемен («Ведь и так же работает...»);

■нарушение сформировавшихся традиций и взаимоотношений;

■эгоизм и индивидуальное неприятие.

Возможность и степень влияния на данные группы причин различна: процесс нейтрализации личностных причин более сложен и длителен, т.к. изменению подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обуславливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.

Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения.

К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.

Процесс формирования общей картины готовности персонала к переменам приведет нас к базовому утверждению о потенциальной готов-ности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов.

Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.

Выявить набор основных причин можно двумя способами.

1.Анкетирование персонала на этапе активного внедрения изменений.

2.Прогнозирование возможных причин сопротивления при детальном анализе вводимого изменения.

Подведем итоги

«Провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния.

Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен четко и адекватно воспринимать все то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.

Оценка степени готовности персонала к изменениям базируется на определении реальных и/или потенциальных причин сопротивления сотрудников любым, даже самым незначительным изменениям, а также на рекомендациях по их (причин) устранению.

Разделение персонала на социально-психологические типы, использование предложенных способов коррекции поведения каждого типа и стратегии преодоления сопротивления персонала помогают «лидеру изменений» оперативно выбирать оптимальную тактику воздействия на сотрудников, что способствует минимизации негативных последствий, возникающих в результате внедрения организационных изменений, а также сокращению сроков внедрения.

Адекватное понимание лидерами всех аспектов процесса и комплексное использование инструментария организационных изменений приводит к сравнительно быстрому и «безболезненному» внедрению любого новшества в компании.

Ни одно организационное изменение невозможно эффективно провести без четкой и системной коммуникационной поддержки. Именно в связи с этим в процессе внедрения внутрикорпоративных изменений автор рекомендует разработать дополнение к программе организационных изменений - программу коммуникаций.

Ваша будущая программа коммуникаций должна определять основные подходы и принципы

коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы - декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.

Коммуникации рассматриваются автором как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании.

Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки хотелось бы выделить следующие.

1.Оперативность коммуникаций - скорость их проведения.

2.Качество - процесс коммуникации должен быть четко и логично построен, восприятие коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения информации.

3.Актуальность - коммуникации должны осуществляться в конкретно установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.

4.Эффективность - процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.

5.Целенаправленность - целевое использование финансирования.

6.Честность и открытость - коммуникации должны отражать достоверную информацию.

7.Системность - коммуникации должны быть непрерывными и осуществляться по определенному плану.

8.Целевая направленность - процесс коммуникации должен быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).

9.Двусторонняя связь - коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе инструментов на предмет их применимости необходимо определить:

■целевые группы;

■ коммуникационные цели каждой из групп;

■потребность каждой целевой группы в информации.

Среди распространенных коммуникационных инструментов встречаются такие, как:

■внутрикорпоративное печатное издание;

■корпоративное радио;

■Интернет;

■корпоративное телевидение;

■корпоративные мероприятия и праздники;

■целевые обучающие программы.

В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо четко определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чем задействован, а также сроки его реализации.

Выявив принципы, ресурсы и инструментарий коммуникационной поддержки, безусловно, вам необходимо определиться с целевыми группами. При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учетом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании - рынок труда.

Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:

■телефон - по определенному номеру, выделенному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.

■опрос - проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений.

■боксы - использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.

■личный прием - проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций.

Индикаторы успешности внедрения организационных изменений

Реализация различных внутрикорпоративных изменений должна завершаться оценкой их эффективности. Индикаторами результативности процесса внедрения и реализации желаемого образа корпоративной культуры в компании, а значит и положительных организационных изменений, являются ключевые факторы успеха.

Целевыми группами, являющимися объектами основного воздействия корпоративной культуры, выступают:

■внутреннее окружение - акционеры, высшее руководство (топ-менеджмент), сотрудники компании;

■внешнее окружение - клиенты и партнеры по бизнесу.

Ключевыми факторами успеха для акционеров будет максимизация их доходов, для топ-менеджмента - единство целей и задач, прозрачная и понятная система принятия решений и отчетности, а также четкое изложение воли акционеров в побудительные мотивы.

Для внешнего окружения (клиентов и партнеров по бизнесу) - оптимизация системы обслуживания, долгосрочность и прозрачность отношений, поскольку четко разработанный регламент взаимодействий позволит достичь высокой степени взаимопонимания, а также снизить процент возникновения конфликтных ситуаций, затрагивающих интересы обеих сторон.

Основным индикатором эффективности работы в направлении развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Что в нашем понимании представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие

работающих в сплоченной команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.

В заключение хотелось бы сказать, что каждый сотрудник является носителем корпоративной культуры. Я постаралась акцентировать ваше внимание на том, что успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, мы сможем говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.

ГЛОССАРИЙ

Корпоративная культура - система внутрикорпоративных правил и принципов межличностного взаимодействия между сотрудниками, а также сложившаяся культура взаимоотношений с клиентами и партнерами по бизнесу.

Видение корпоративной культуры - яркий образ будущего компании и сотрудника в этой компании, того, каким он должен быть, какую идею в себе нести, какими качествами обладать, как вести себя и каким представать перед внешним окружением; что он должен делать, чтобы привести компанию к безусловному лидерству. Ключевые факторы успеха - индикаторы успеха и результативности процесса внедрения и развития корпоративной культуры в компании.

Элементы корпоративной культуры - ценностные ориентиры корпоративной культуры, которые сформировались в процессе становления и развития компании.

Принципы корпоративной культуры - принципы, которым компания неуклонно следует и в соответствии с которыми выстраивает свои отношения с персоналом.

Средства корпоративной культуры - инструменты и способы поддержания и развития корпоративной культуры в компании. Ценности компании - нормы поведения, идеи и философия, которой придерживается компания в своей деятельности. Корпоративные мероприятия - мероприятия, отражающие и поддерживающие в сознании сотрудников основные ценности компании; такого рода мероприятия направлены на развитие корпоративной культуры.

Шмакова Екатерина Дмитриевна - главный эксперт департамента корпоративной культуры и социальных отношений компании «СИБУР Холдинг» (г. Москва)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■ 04(46)2008

Корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная корпоративная культура:

предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

делает возможной эффективную коммуникацию;

способствует принятию эффективных решений;

снижает затраты на контроль;

мотивирует сотрудников;

повышает лояльность персонала;

способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. -- МГУ: 2006..

В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно - неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006. - № 12.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до развития культуры - это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.

Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.

Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.

Планирование и реализацию действий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.

Используются следующие методы развития корпоративной культуры:

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

работа системы «Анонимный хайтек-центр».

Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой организации. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

• 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
• 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
• 3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.
• 4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Успешные компании отличает высокий уровень корпоративной культуры. Формирование и развитие такого уровня организационной культуры – результат усилий руководящего звена предприятия. Обсудим этапы и способы развития корпоративной культуры компании.

Прочитав статью, вы узнаете:

• Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры;
• Как происходит развитие корпоративной культуры организации;
• Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.

Этапы развития корпоративной культуры

Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.

1. Этап формирования корпоративной культуры.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.

Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству.

В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса. И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий. Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

Личность руководителя;

Сфера бизнеса, особенности технологии;

Нормы и требования среды;

Этап развития предприятия.

Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.

1. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

2. Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.

3. Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:

1. Формализация ценностей предприятия.

2. Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

3. Анализ системы внутренних коммуникаций.

4. Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).

5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

6. Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:

Стратегическая перспектива;

Приоритетные направления развития;

Общие принципы корпоративного поведения;

Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности :

1. Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:

1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.

3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :

Персональные изменения в руководстве;

Фазу жизненного цикла предприятия;

Возраст предприятия;

Размер предприятия;

Силу существующей культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративной культуры включает в себя:

Разработку философии предприятия;

Управление организационными коммуникациями;

Формирование высокоорганизованных команд, коллективов;

Развитие лидерства;

Управление работоспособностью персонала.

На формирование корпоративной культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует, культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Эффективная корпоративная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждого предприятия.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева»

Факультет Международного бизнеса

Допущена к защите

Заведующий кафедрой

международного бизнеса

д.э.н., профессор Белякова Г.Я.

(Ф.И.О., уч.степень, уч.звание)

______________________

(подпись)

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

к выпускной квалификационной работе

на тему:

студент-дипломник группы БМШ-42 Булах Д. Н.

(группа) (Ф.И.О.) (подпись)

руководитель

нормоконтроль Бондарева Е. И.

(уч. степень, уч. звание) (Ф.И.О.) (подпись)

Красноярск 2008 г.

УТВЕРЖДАЮ

Кафедра Международного бизнеса Зав. Кафедрой Белякова Г.Я.

«____»_______________2008г.

ЗАДАНИЕ

на подготовку выпускной квалификационной работы

Разработка мероприятий по совершенствованию внутрикорпоративной культуры туристической компании «Тез Тур»

(наименование темя выпускной работы)

утверждена приказом по университету от _____________________ №

1. Срок сдачи студентом законченной работы 20.05.08

2. Исходные данные к работе литературные источники, статистические данные

Введение, 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии, 2. Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятия, 3.Развитие организационной культуры на предприятии TEZ TOUR, Заключение, Список использованных источников.

4. Перечень графического материала Количество таблиц - 4 , количество рисунков – 3

5. Дата выдачи заявления

____________________________________________________

Руководитель________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению_________________________

Подпись студента____________________________________

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева

Факультет Международного бизнеса

Кафедра Международного бизнеса

Отзыв-рецензия

Научного руководителя

на выпускную квалификационную работу

Студента(ки) Булах Д.Н. курс 4 группа БМШ-42

Руководитель д.э.н., профессор Белякова Г. Я.

(Ф.И.О., ученая степень и (или) ученое звание, должность)

Тема Разработка мероприятий по совершенствованию внутрикорпоративной культуры туристической компании «Тез Тур»

Сибирский государственный аэрокосмический университет

Имени академика М.Ф. Решетнева

Институт менеджмента и социальных технологий

О Т З Ы В - рецензия

Руководителя работ _______________________________________________

фамилия, инициалы, звание

о выпускной квалификационной работе студента ____________________ группа _______

фамилия, инициалы

______________________________________________________________________

факультета ____________________________________________________________

«_____»____________________ 200 г.

КАЛЕНДАРНЫЙ ГРАФИК

Выполнения квалификационной работы

(с указанием сроков выполнения и трудоемкости отдельных этапов)

Введение

1 Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на современном предприятии ….............................................................................................................................. 7

1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры …………………………................................................................................................................................ 7

1.2. Виды и типы корпоративной культуры ……………………………………………6

1.3. Элементы корпоративной культуры……………………………………………….6

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами (Храброва, 2005).

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

«По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации».

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров (Персикова, 2001).

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура - это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая - к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению (Джуэлл Линда, 2001).

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом (Коул, 2002).

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы (Занковский, 2000).

«Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании».

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно и привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение(Достанко, 2001).

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

Предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

Роль женщин в управлении и на других должностях;

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

Организация работы и дисциплина;

Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

Распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

Характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)(Спивак, 2001).

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела(Слободский, 2003).

Рисунок 1 - Разделение корпоративной культуры на субкультуры

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Рисунок 2 - Влияние субкультур на корпоративную культуру предприятия

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями

организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться (Белокопытов, 1994).

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру (Армстронг, 1998).

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. «Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других» .

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды:

Прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой (Виханский, 2005).

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

2 Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Международный туристический оператор ООО «Компания TEZTOUR». Головной офис находиться в Турции, GuzelobaMah. Tesisler Cad. No.^ 73 Lara –ANTALYA, телефон +902423105700, e-mail: [email protected].

Профиль - массовый туризм. Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, TEZTOUR выбирает надежные авиакомпании и лучшие отели и способны предложить широкие возможности для отдыха туристов, организовать выезд на семинар или конференцию корпоративных клиентов, организует детский отдых, VIP-туры.

История компании TEZTOUR началась ещё в 1993 году, когда несколько друзей компаньонов из России приехали первый раз отдохнуть в Турцию. После нескольких дней отдыха они начали подумывать о том, чтобы построить там хороший отель. Первый отель был построен намного позже, а вот Компания TEZTOUR была основана в 1994 году в Анталии, как совместное Русско-Турецкое предприятие.

С первого дня создания в Компании проводилась плановая и продуманная политика инвестиций в туристический бизнес. Рациональное мышление основателей Компании, исследовательская деятельность по дальнейшему развитию бизнеса явились важным фактором в формировании политики фирмы под лозунгом «обеспечить максимальному количеству людей отдых заграницей».

Уже в 1995 году Компания вышла на туристический рынок, предоставив отдых в Турции 6500 гостю. Всего за 4 года количество туристов, выезжающих на отдых в Турцию с TEZTOUR, выросло более чем в 10 раз. Вторым направлением после Турции в 1999 году был выбран Египет. Методы, используемые в развитии туризма в Турции, были успешно применены в Египте, что позволило за два года увеличить поток туристов в эту страну в несколько раз. В 2001 году TEZTOUR отправил первых своих туристов в Таиланд. Осенью 2003 года туристам была предложена альтернатива – Канарские острова, а в 2004 - материковая Испания, т.е. такие курорты, как CostaBrava, CostaDorada и др. В конце 2004 года первые туристы отдохнули на Кубе и в Доминиканской Республике. В 2007 году открылись такие направления, как Мальдивские острова и Шри-Ланка. В 2008 году – Россия, ОАЭ. В 2008 году TEZTOUR выходит на новое направление – в Грецию. В планах компании предложить клиентам самые популярные отели на островах Крит, Родос, Корфу и Кос. В Греции, как и в других странах, будет открыт офис.

Параллельно с развитием новых направлений открываются новые офисы в России в бывших странах СНГ – в 2001 году открыт офис в Санкт - Петербурге, в 2002 – в Риге, в 2003 – в Киеве и Вильнюсе, в 2004 – в Екатеринбурге, Челябинске, Харькове. В 2005 году Болгария тоже стала оправлять туристов через TEZTOUR, и был открыт офис в её столице Софии. В марте 2006 года был открыт офис в столице Белоруссии г. Минске, а в 2007 году в столице Румынии Бухаресте, Уфе, Тюмени, Самаре, Сургуте, Ростове-на-Дону, Перми, Одессе, Алмате. Увеличение количества отправляющих офисов позволило большому количеству туристов отдыхать с TEZTOUR и вылетать прямо из городов их проживания .

Принимающие и отправляющие офисы компании. В Турции открыты собственные офисы TEZTOUR. Клиентов компании обслуживают более тысячи сотрудников. Все они заботятся о том, чтобы отдых туристов был максимально комфортным.

Собственные офисы TEZTOUR, открыты также во всех странах, с которыми работает компания. Это позволяет быть рядом с клиентом 24 часа в сутки.

В декабре 2007 года был открыт новый офис в Шарм-эль-Шейхе.

Все офисы компании оснащены по последнему слову техники, что позволяет еще качественнее обслуживать всех своих клиентов.

В отправляющих офисах основными видами деятельности являются: аренда самолетов, работа с клиентами, реклама и координация работы агентств.

Таблица 2.1 - Отправляющие офисы

Основным направлением работы принимающих офисов является заключение договоров с отелями, организация и продажа экскурсий, разрешение всевозможных запросов и проблем туристов на отдыхе.

Таблица 2.2 - Принимающие офисы

Отели. Также компания TEZTOUR имеет гостиничный бизнес.

В мае 2004 года был открыт первый собственный отель “AmaraBeachResort”, и уже в 2005 году он занимает первое место в ТУРЦИИ по качеству сервиса (опрос проводился по заказу компании TUI).

В мае 2005 года к цепочке Amara присоединился клубный отель первого класса “ AmaraClubMarine” (Кемер, пос.Бельдиби). В том же году компания стала акционером ещё одного отеля “ AmaraWingResort” (г. Кемер). А в сезоне 2006 года открыл свои двери новый отель “AmaraDolceVita” (Кемер, пос. Текирова).

В этом году в результате успешной договорной политики TEZTOUR получил эксклюзивное право на продажи в 70% самых популярных на российском рынке гостиниц. В их числе отели цепочек CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (в их числе PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), отели MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi и еще несколько цепочек отелей.

Предложения TEZTOUR в полной мере удовлетворяют современные тенденции растущему спросу на отели 5* deluxe. Именно к этой категории относятся отели AMARADOLCEVITA, один из отелей принадлежащей TEZTOUR гостиничной сети AMARAWORLD.

Еще один отель сети amaraWORLD – AMARABEACHSIDE – получил премию туристического концерна TUIHolly 2007.

Технологии. Компания очень активно используют в работе достижения современных компьютерных технологий. Технологичность – один из важных критериев, который помог нам занять лидирующую позицию на российском туристическом рынке и успешно продолжает сохранять до сих пор.

К нынешнему сезону практически все отели, с которыми работает TEZTOUR, внедрили систему бронирования HotelReservationNetwork.При бронировании в агентстве заявка направляется прямо в отель, и клиент получает подтверждение в течение нескольких минут, такая система не имеет аналогов не в России не в Турции.

Транспорт. Все автобусы TEZTOUR оборудованы GPS, а в центральном офисе расположены экраны с картой, по которой отслеживается передвижение всех автобусов. Эта система помогает оптимизировать маршрут автобуса и тем самым избавить клиентов от ожидания.

Компания TEZTOUR имеет собственные туристические автобусы, но также тесно сотрудничает с компанией транспортной компанией «SENA» в Турции. Так же в 2008 году введено еще одно новшество: если автобус превысит разрешенную скорость 80 км/ч, компьютер получает сигнал, после чего сотрудник, дежурящий круглосуточно незамедлительно примет меры - позвонит водителю или гиду данного автобуса.

Профиль туристов компании TEZTOUR. Если рассматривать туристов TEZTOUR, а по половому составу – 46,6% из них мужчины, 53,4%-женщины.

По возрасту:

0-12 лет – 16%,

21-35 – 35,3%,

старше 60 лет – 2,5%.

20% туристов предпочитают отдыхать семьями, 80% - предпочитают отдыхать без детей. Туристы, один раз приехавшие на отдых с TEZTOUR, второй раз, как правило, отдают предпочтение именно этой компании. Многие туристы за 1-3 года выезжают на отдых с нашей компанией по 1-3 раза. 73,5% клиентов путешествуют с TEZTOUR 1-2 раза в год, 26,5% - 3 и больше раз в год.

Большинство наших гостей отдыхает в пятизвездочных отелях. А выглядит выборка следующим образом: 5* и клубные отели 1-ого класса – 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Партнеры и перевозка.Компания сотрудничает более чем с 6000 тур агентствами в России, Украине, Белоруссии и странах Балтии.

Взаимовыгодные договора заключены с ведущими цепочками отелей: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess и т. д. особое внимание уделяется контролю качества услуг на всех этапах.

TEZTOUR работает только с проверенными партнерами. Авиаперевозки осуществляются крупнейшими российскими авиакомпаниями с современным авиа парком. Среди них – «Аэрофлот», «Трансаэро», «Красэйр», «Атлант-Союз» и др. Например, с Аэрофлотом эксклюзивные права на продажу билетов этой компании. При перелетах используются самолеты марок Боинг-737, Боинг-767, ИЛ-86, ТУ-154М. В зимний сезон из разных регионов еженедельно вылетает около 50 самолетов. В летний период количество вылетов увеличивается практически в 2 раза. Кроме того, в мае, ноябре и на Новый год организуются дополнительный рейсы.

Рейсы выполняются каждый день из всех столичных аэропортов. Для удобства клиентов разработаны программы в Анталию, Бодрум и Даламан, а в 2008 году добавлена программа Измир, чтобы удобнее было добираться до курорта Кушадасы.

Экскурсии. Большинство клиентов совершают одну, а многие и несколько экскурсий за время отдыха. Самые популярные на термальный курорт – Паммуккале, где ручьи с термальной минеральной водой стекают по белоснежному плато и экскурсия на яхте вдоль побережья с купанием в бухте и открытом море. В 2008 году предлагаются экскурсии не только автобусные, но и с авиаперелетом в Израиль, на Кипр и Стамбул. Всем VIP клиентам выдаются карточки с номерами телефонов в случае возникновения какой либо проблемы ВИП сервис предусматривает немедленный выезд сотрудника на место.

Обучение. Ежегодно проводятся семинары и тренинги для гидов и трансферменов на территории лучших 5 звездных отелей Турции. Компания не жалеет никаких средств на обучение своего персонала.

«Главным принципом является – растить кадры внутри компании» .

Для менеджеров агентств регулярно проводятся семинары по всем направлениям компании, что помогает лучше ориентироваться в продажах и работе с компанией TEZTOUR. Темы семинаров – самые актуальные: полный обзор отелей, новые направления в работе, особенности полетной программы и визовые вопросы.

Ежегодно TEZTOUR приглашает в Турцию директоров своих лучших агентств ля подведения итогов работы в торжественной обстановке в лучших отелях на побережье. Лучшим вручают именные «голливудские звезды», которые положили в Анталии начало аллее славы российского туризма

Структура услуг Компании ТЕЗ ТУР:

Бронирование отелей в рамках договоров компании TEZ TOUR,

Организация поездок на международные выставки, конгрессы и конференции,

Предоставление перелета на чартерных рейсах российских и иностранных авиакомпаний, услуги персональных гидов и переводчиков,

Организация конференций, семинаров, предоставление конференц-залов, оборудования,

Услуги специальных гидов по работе с группами.

Доставка на курорты как регулярными, так и чартерными рейсами TEZ TOUR,

Услуги корпоративных выездов и экскурсий,

Организация праздников и фестивалей, юбилеев и дней рождения, а также других памятных дат. Особое внимание - детским праздникам.

Организация яхт-круизов и фейерверков, фольклорных шоу, КВНа, викторин и театральных представлений.

Бизнес-зал в аэропорту Внуково,

VIP трансферы,

VIP встречи - проводы,

Гольф-поля,

Бракосочетания в Доминикане,

Бракосочетания на Кубе.

Таблица 2.3 - Показатели развития компании TEZTOUR, суммарно по всем направлениям

Таблица 2.4 - Показатели развития компании по отдельно взятым направлениям

Продолжение таблицы 2.4

Из таблицы 2.3 видно, что количество туристов с 1995 года выросло в сотни раз, что говорит о повышении общей эффективности работы предприятия.

Guest Relations

Рисунок 3 - Организационная структура Компании TEZTOUR в Турции

Если посмотреть на организационную структуру Компании, то можно увидеть, что она является линейно-функциональной с дивизиональным делением по регионам турецкого побережья. Трансфермен - самая нижняя ступень этой структуры, но на них лежит большая ответственность. Ведь именно трансфермена туристы видели первым в незнакомой стране, и по нам судили о работе всей компании. Трансфермены находятся в прямом подчинении отельным гидам. Они дают указания и оценивают работу трансферменов. А отельные гиды уже непосредственно подчиняются региональным директорам и так далее вверх по структуре.

Миссия и стратегические цели и задачи компании. Миссия – предоставлять людям качественный отдых. Основная задача компании – предоставление высококачественного сервиса туристам из России, стран СНГ, Балтии, Болгарии и Румынии.

Стратегическая задача: «состоит в дальнейшем расширении сферы своей деятельности. Мы, как туроператор, выполняем роль моста, соединяющего северные страны с южными. В этих рамках наша компания выполняет функции, как принимающей стороны, так и отправляющей.

Мы хотим занять позицию туроператора – лидера по предоставлению туристических услуг и обеспечить высокий уровень сервиса всем нашим туристам.

Мы ставим своей задачей – использовать все достижения современной технологии туризма, все последние ноу-хау в области туризма, предоставить услуги туроператора мирового уровня.

Также задача – активно участвовать в благотворительных акциях в странах, на территории которых расположены наши офисы и, таким образом, вносить свой посильный вклад в экономику страны.

TEZTOUR ставит перед собой задачу - в ближайшие 5 лет войти в десятку ведущих туроператоров Европы.

Все сотрудники компании стремятся к объединению в рамках цели и задач «самый высокий уровень сервиса». .

Система работы с клиентами и характеристика услуг. В компании TEZTOUR главный принцип работы ориентированность на клиентов. Все устремления направлены на создание продукта, востребованного Клиентом. При этом интересы Клиента стоят не ниже интересов менеджмента и акционеров.

Неотъемлемым принципом является также правило, что клиент всегда прав, поэтому все сотрудники всегда доброжелательны, стараются помочь во всех ситуациях и избегают конфликтных ситуаций. Все это делается для того, чтобы турист остался доволен, и не было испорчено мнение о компании.

«Сотрудники компании всегда находятся поблизости и у клиента всегда есть контактные данные, чтобы в случае чего связаться и получить помощь в решении проблем.

Пожелания клиентов всегда учитываются: проводятся анкетирования и по результатам проводятся постоянные усовершенствования услуг.

В случае жалоб, проводятся тщательные проверки, и если установлена правомерность, жалобы немедленно удовлетворяются.

Услуги построены для удобства клиента, т.е. TEZTOUR – это всегда индивидуальный подход к клиенту» .

2.2 Корпоративная культура компании TEZ TOUR

Корпоративная культура основывается на следующих ценностях:

«Порядочность. Мы всемерно поощряем честность, способность соблюдать нормы и правила Компании, уважение к делам Компании и ее сотрудникам.

Ответственность. Мы ощущаем внутренний дискомфорт за невыполненную или некачественно выполненную работу, решения и поставленные задачи.

Последовательность. Мы приверженцы принятых решений (стратегии).

Ориентированность на клиентов. Все наши устремления направлены на создание продукта, востребованного Клиентом. При этом интересы Клиента стоят не ниже интересов менеджмента и/или акционеров.

Креативность. Мы поощряем новаторство, ориентацию на успех, самоотдачу и творческий подход к делу.

Командность. У нас принято придерживаться командных принципов: объединенность устремлением к общей цели, в частности сопричастность и взаимовыручка.

Профессионализм. Мы ожидаем от всех членов Команды эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний и опыта, а также способности к самообучению» .

Команда TEZ TOUR - инициативная группа единомышленников, объединенная нравственными и этическими нормами, едиными целями, устремлениями и темпами развития, которая способна профессионально и эффективно достигать Стратегические Цели компании.

«Для компании TEZ TOUR самым важным фактором является порядочность и честность. Уважительное отношение среди сотрудников, индивидуальный подход к каждому сотруднику является основной линией корпоративной культуры в организации. Поднятие престижа компании в основном осуществляется не только за счет высокого уровня обслуживания, но и порядочного и честного отношения ко всем сотрудникам нашего коллектива.

Команда компании TEZ TOUR в достижении своих целей опирается на высокие моральные и этические принципы, приветствуется инициатива каждого сотрудника.

Вся команда TEZ TOUR направлена на выполнение основной задачи: «комфорт гостя», которая звучит достаточно кратко, но подразумевает широкий смысл. Вся деятельность должна быть направлена на выполнение этой задачи и воплощения в жизнь пожеланий гостей, т.е. предоставление одинакового уровня сервиса всем туристам, в каком бы отеле они не отдыхали.

Когда турист покупает тур в один отель, но по каким-то причинам этот отель не оправдывает его ожиданий, тогда, при наличии возможностей TEZ TOUR переселяет туриста в другой отель.

TEZ TOUR – первая компания, которая применяет анкету жалоб и предложений.

Главное отличие от других тур операторов – это предоставление, как индивидуального, так и корпоративного сервиса высокого класса.

Культура внутри компании – является основополагающим звеном корпоративной политики. Большое значение придается созидательному развитию, личному опыту сотрудников и, конечно, развитию новых техник и методов управления компанией. Чтобы сотрудники работали во взаимном согласии и понимании.

Самое главное достижение – высокопрофессиональный коллектив. Все сотрудники должны постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и технические знания.

Для того чтобы сотрудники повышали свой профессиональный уровень, в компании проводится обучение на всех уровнях.

Коллектив компании TEZ TOUR в достижении своих стратегических целей и задач опирается на принципы профессионализма и рационализма»[ 34, с.9].

Анализ корпоративной культуры компании TEZTOUR. Из всего изложенного выше полагаясь на ценности компании можно сделать вывод, что фирма позиционирует себя как сильный бренд с собственной символикой, целями и стилем работы.

Если зайти на сайт компании (www.teztour.com) сразу же можно увидеть логотип компании вместе со слоганом: «TEZTOUR – высокие технологии туризма».

Любой клиент – частный или корпоративный, заходя в этот раздел, чувствует дружественность и открытость компании, а также готовность к контакту и диалогу, соответственно, нацеленность компании на оперативную прямую связь и готовность предприятия на удовлетворение потребностей клиента и внимание к его потребностям.

Раздел «О компании» практически не виден из-за обилия ссылок информативного характера.

Также на сайте отсутствуют групповые фотографии сотрудников, хроника жизни компании, рассказы о корпоративных мероприятиях, присутствует лишь информация о наградах компании.

Корпоративная культура компании не является законченной структурой, так как не все что указано в принципах компании соответствует действительности. То есть её формирование не является законченным и завершенным до уровня эффективного корпоративного инструмента.

Корпоративные вечеринки и праздники проводятся время от времени, но весь ритм работы и корпоративный дух компании сосредоточены на рабочем процессе. Все же у сотрудников есть чувства принадлежности к компании, что выражается в символике, фирменной рабочей одежде.

Если, работая в данной компании проанализировать организационную культуру можно найти слабые довольно стороны культуры, которые влияют на успешность компании в целом.

Компания TEZTOUR бесспорный лидер среди туроператоров, которые позиционируют себя на рынке туристических услуг в стране Турция. Чтобы удерживать данные позиции в конкурентной борьбе руководству компании приходиться идти на не всегда оправданные и довольно жесткие меры. Это в первую очередь касается телефонной этики, взаимодействия персонала TEZTOUR с персоналом из других компаний, четкая регламентированность рабочего процесса, а также контроль за сотрудниками и в свободное от работы время, в том числе во время корпоративных мероприятий, когда должна создаваться неформальная обстановка, напротив все сотрудники остаются под контролем руководства. Все выше перечисленное и т.п. приводит к тому, что персонал не выдерживает чрезмерного контроля и постоянного напряжения и увольняется несмотря ни на что, в том числе на то, что на него его обучение компанией были затрачены средства. В Турции ситуация такова, что к середине сезона около 20% квалифицированного персонала увольняется по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, т.е. складывается высокая текучесть кадров и как результат нехватка персонала в разгар рабочего сезона.

Так же чрезмерный контроль пагубно влияет и на мотивацию персонала, а нехватка рабочей силы, в том числе квалифицированного персонала, в свою очередь отрицательно влияет на оставшийся персонал, т.к. нагрузка возрастает в несколько раз.

Компания TEZTOUR в гонке за лидерством не всегда соблюдает принципы, которые лежат в основе корпоративной культуры, из чего можно сделать выводы, что TEZTOUR недостаточно использует потенциал корпоративной культуры организации для повышения эффективности бизнеса.

3 РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ TEZTOUR

3.1 Проблема текучести кадров как результат существующей корпоративной политики

Во второй главе данной работы была представлена полная характеристика компании TEZTOUR. из всего выше сказанного видно, что компания является лидирующей на рынке туристических услуг в Турции и уверенно, называет себя туроператором номер один. Не вооруженным взглядом можно не заметить, но если посмотреть во внутрь организации можно найти не мало слабых сторон. Большинство проблем TEZTOUR может решить, избрав для себя более подходящую корпоративную культуру.

В первую очередь рассмотрим проблемы, с которыми организация сталкивается каждый туристический сезон на примере TEZTOUR в Турции.

Самая острая проблема в компании TEZTOUR - текучесть персонала.

Текучесть персонала– это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

F = число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Рассчитаем коэффициент текучести в компании TEZTOUR за период апрель- октябрь 2007 года:

Коэффициент текучести = (150/900)*100%= 16,6%

Данные цифры говорят о том, что в компании TEZTOUR излишняя текучесть кадров.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком (Базаров, 2001).

Так каковы же причины излишней текучести кадров внутри организации

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты (несмотря на падение курса доллара зарплата осталась на прежнем уровне);

2. Несправедливая структура оплаты (жесткая и несправедливая система штрафов);

3. Нестабильные заработки (задержки зарплаты) ;

4. Продолжительные или неудобные часы работы(в связи с нехваткой персонала усиливается нагрузка на оставшийся персонал);

5. Плохие условия труда (работникам предоставлялось жилье, но условия не всегда были благоприятными);

6. Деспотичное или неприятное руководство (руководство TEZTOURа действительно можно назвать порой деспотичным, постоянный контроль) ;

7. Проблемы с проездом до места работы(-);

8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста (возможность карьерного роста только после года безупречной работы);

9. Работа, в которой нет особой нужды(-);

10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов(из-за нехватки в самый разгар сезона набирается абсолютно неподготовленный персонал);

12. Изменяющийся имидж организации(-);

13. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (персонал в постоянном страхе увольнения за малейшее нарушение трудовой дисциплины - отсюда нестабильность компании)(Храброва, 2005).

3.2 Мероприятия по снижению текучести кадров

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1.Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2.Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Рассмотреть целесообразность применения штрафов. Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

3.Нестабильные заработки.

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

4.Плохие условия труда.

Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании TEZTOUR с условиями труда конкурентов рынка или компаний. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление куллеров или освещения могут сделать чудеса.

Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Будет получена полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

5.Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Необходимо проверить, действует ли на предприятии TEZTOUR четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Разработать системы корпоративного обучения.

6.Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

По кадровой статистике, самый большой процент ухода происходит за первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно, в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходим анализ, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно необходимо заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

8.Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: обязателен пересмотр кадровой политики в этой области, смягчение отношения к сотрудникам.

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Надо ли формировать штат конкурентам?

9.Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Важно помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли можно набрать квалифицированный штат специалистов.

Так сложилось, что на текучесть кадров особенно повлияли факторы,перечисленные ниже их тоже необходимо учитывать:

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

Возраст сотрудников в основном 19-27 лет (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

Квалификация сотрудника – выпускники вузов без опыта работы или студенты старших курсов (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

Место жительства сотрудника – на территории иностранного государства (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

Стаж работы на предприятии – сезонность работы в туризме (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

3.3 Формирование (изменение) организационной культуры

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и раз­деляются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то на­думанным или случайным, а вырабатывается в ходе практиче­ской предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед орга­низацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные кол­лективные представления о целях и способах предприниматель­ской деятельности данного предприятия.

Целенаправленное формирование (изменение) организа­ционной (корпоративной) культуры может позволить:

Эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

Повысить уровень управляемости компанией;

Усилить сплоченность команды;

Использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести «свой корпоративный корабль» между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.

Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:

а) адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде;

б) продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

1. Формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

2. Неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

Строгая иерархичность;

Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр

В ходу жесткие должностные инструкции;

Подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

Главное для человека - сделать так, как сказал начальник.

Неформальная система:

Не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

Дает простор горизонтальным связям;

От людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

Подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он бу­дет решать их;

Поощряются инициатива, творческий подход к делу;

Главное для человека - решить проблему, представить результат;

Исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный ра­ботник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - цен­тральную нервную систему.

Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организаци­онная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедря­ют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магази­нов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами) (Базаров, 2001).

Проанализировав корпоративную политику компании TEZTOUR, можно сделать вывод, что корпоративная культура недостаточно эффективна, и в связи с этим компания сталкивается с серьезными проблемами.

Вторая проблема компании TEZTOUR - чрезмерный контроль и как следствие снижение уровня мотивации у сотрудников.

Ниже приведено несколько примеров чрезмерного контроля за персоналом:

Всем сотрудникам были предоставлены корпоративные сим карты и было сказано о том, что каждый их шаг под контролем, так как все телефонные разговоры прослушиваются;

Каждый сотрудник обязан быть на связи 24 часа в сутки, т.е. отвечать на телефонные звонки в любое время, в случае пропущенных вызовов налагаются крупные штрафы;

Сотрудники компании TEZTOUR могут общаться только между собой и своими туристами, разговоры в том числе не формальные с сотрудниками из других компаний строго запрещены, вплоть до угрозы увольнения и др.

На данный момент туроператор TEZTOUR избрал для себя формальную систему управления, основанную на соблюдении четких инструкций всеми сотрудниками компаний, но по опыту видно, что для решения проблемы с мотивацией необходимо ослабление контроля за персоналом, т.е. необходим переход к неформальному управлению, чтобы создать психологически наиболее благоприятные условия труда.

Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низ­кого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, ко­личественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.

Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

Наконец, по мере возвышения труда (энергии) и роста благосостояния, включая социальное страхование, растут культурные запросы людей наемного труда, меняются их ценностные установки. Люди все более склонны относиться к работе не как к средству получения прожиточного минимума, а как к средству реализации своих жизненных устремлений.

Здесь-то и обнаруживается коренное отличие формальной системы от неформальной: в то время как первая опирается на посредственность, а все, кто не вписываются в стандарт, ей только мешают, вторая ориентируется как раз на «из ряда вон выхо­дящие» способности людей, она поощряет их индивидуальность, извлекая именно из нее наибольшие для себя выгоды. Более того, неформальная система даже следит за тем, чтобы сотрудника компании проявляли свою индивидуальность в работе, а не в чем-нибудь еще.

Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды».

В качестве примера концентрации вышеизложенных подхо­дов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточ­но известной организации и помогают ей достаточно продолжи­тельное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Суть идеи заключается в том, что сотрудники данной организации сами раз­рабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. При­чем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо по­зитивное изменение в режиме общей деятельности. Работники с большой ответственностью и творчеством подходят к проведе­нию подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной органи­зации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников, как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурен­тами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слу­шайте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются не­медленно. Клиент становится королем!

Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ло­жится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан и выражает укор, "спокойно безнадежный взор". Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Необходимо помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!

3. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем.

Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним дан­ный принцип проявляется в «прозрачности управления». Руково­дящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, опре­деляют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохнов­ляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

4. Взаимная поддержка.

Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут ска­зать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в ко­манде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

5. Профессионализм.

Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессио­нальной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками» (Воловик, 1998).

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру не­просто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мо­тивационных установок, сложившихся отношений, с перераспре­делением внутриорганизационных ролей и изменением организа­ционных структур, которые в совокупности поддерживают и обес­печивают функционирование традиционной корпоративной куль­туры. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с сущест­вующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать про­цветанию организации.

Управление живо изменениями. Изменение положения дел в условиях сопротивления - работа управления. Управляющий должен всегда держать свой ум открытым к новым идеям с по­мощью постоянного переобучения, не отгораживаясь от чуждых, непривычных взглядов.

При анализе вероятности успешных изменений организа­ционной культуры следует учесть следующие факторы:

Персональные изменения в руководстве;

Фазу жизненного цикла организации,

Возраст, размер фирмы;

Силу существующей культуры и субкультур;

Имидж лидера (руководителя, менеджеров) - один из важ­нейших факторов воздействия на корпоративную культуру. Поэтому надо быть готовым, что возможно потребуется изменить стиль руководства, имидж топ-менеджеров .

Повышение корпоративной культуры с помощью проведения праздников.

В своей работе я хотела бы рассмотреть еще один из самых эффективных на мой взгляд, метод повышения корпоративной культуры - проведение корпоративных праздников.

Рассмотрим сначала проведение праздников.

«Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений. Ведь этот элемент культуры призван формировать и эстетически оформлять свободное время. И неслучайно всякий раз, когда какое-либо общество, класс или сословие сталкивались с проблемой досуга, они невольно обращались к нему за помощью» .

Праздники всегда были и до сих пор остаются важным средством формирования и утверждения общности, способствует социализации человека.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Итак, полностью проанализировав систему организационной культуры компании и рассмотрев суть явления «корпоративный праздник», можно сделать определенные выводы:

Корпоративная культура компании – при всем ее многообразии определений и характеристик, представленных в научной литературе, - явление весьма многообразное и неоднозначное, существующее в каждом конкретном случае по своим законам и правилам. Это открывает широкий спектр возможностей для новых исследований, утверждений и их доказательств. Любое утверждение имеет право на существование, при условии грамотно выстроенной системы аргументации в пользу его правомерности (Новиков, 2001).

«Корпоративный праздник – является компонентом организационной культуры, поскольку отвечает определенным характеристикам, определяющим все компоненты организационной культуры. Корпоративный праздник является инструментом PR, проводником базовых ценностей, носителем элементов фирменного стиля, формой системы внутрикорпоративной коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Исходя из этого, можно утверждать, что корпоративный праздник является одним из составляющих компонентов ценностно-нормативной подгруппы организационной культуры компании, а точнее, входит в комплекс корпоративных традиций».

Корпоративные праздники обладают значительной мотивирующей функцией. Для того чтобы коллектив хорошо работал, сотрудников нужно правильно мотивировать. Основным средством мотивации были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который может входить медицинская страховка, предоставление автомобиля, оплата расходов за мобильный телефон, возможность посещения спортивного зала или бассейна. Все это заставляет сотрудника думать, что он ценен, любим и полезен компании. Но этого недостаточно (Щукин, 2002).

«Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания организационной культуры».

Оценка эффективности корпоративного праздника. Корпоративный праздник и оценка его эффективности праздника складывается из анализа достижения или не достижения поставленной цели. То есть, планируя праздничное мероприятие, ставя перед ним цели и задачи, нужно заранее продумать и систему оценки эффективности задуманного праздника. Это, пожалуй, одна из наиболее сложных задача в организации корпоративных праздников. Ведь заказчик, грамотно оценив полученный результат и адекватно его интерпретировав, становится постоянным клиентом у организаторов праздников и в полной мере пользуется всеми возможностями данного инструмента PR. И наоборот, не заметив полученного эффекта, заказчик разочаровывается в корпоративном празднике, как в действенном способе достижения определенных целей, и перестает вкладывать средства в развитие данного направления, что, в свою очередь, может повлечь за собой нежелательные изменения в организационной культуре компании (Чукаева, 2000).

В процессе проведения праздничного мероприятия Компании TEZTOUR, мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач компании.

Несмотря на благополучные экономические показатели компании TEZTOUR в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:

Руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;

Работники стремятся к более демократическому управлению, хотят знать, куда идет фирма.

Работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным;

В фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;

Многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала;

Работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе (Баклицкий,2001).

Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Одним из подходов выбрано проведение корпоративного праздника

1. Цели корпоративного праздника:

Создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;

Трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;

Мотивация сотрудников на достижение лучших результатов;

Привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности компании.

Для достижения этих целей необходимо было решить ряд задач.Задачи корпоративного праздника – это те этапы, последовательно проходя которые, возможно прийти к достижению цели. То есть это - своего рода «ступени», ведущие к вершине результата:

Организовать выезд сотрудников в г. Анталию район ЛАРА БИЧ, клуб «ANGEL» (рядом с местом расположения главного офиса) для совместного время препровождения в приятной обстановке;

Наградить лучших по итогам месяца памятными подарками;

Создать возможность сотрудникам расслабиться и отвлечься от рабочих будней.

После проведения праздника, несмотря на нехватку персонала и большую рабочую нагрузку процент увольняющихся работников существенно снизился. Заметно выросли объемы продаж экскурсий по сравнению с предыдущим годом (тогда в это время наблюдался спад продаж, а не подъем).

Возрос процент положительных отзывов о персонале TEZTOUR, сотрудники выглядят отдохнувшими, работают с улыбкой на лице. Таким образом, можно предположить, что увеличение работоспособности произошло в связи с грамотным проведением корпоративного мероприятия. Но к сожалению, положительный эффект от мероприятия - лишь временное явление.

Заключение

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуаль­ной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Послед­ние десятилетия ознаменовались развитием информационной и транспортной систем, систем средств связи. Это развитие, с од­ной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сбли­жает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию.

В такой ситуации организация, сотрудником которой явля­ется человек, может предоставить индивиду защиту против де­прессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утвер­ждение организационной культуры содействует процессу иден­тификации личности и дает возможность заполнить индивиду­альную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организацион­ной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды ор­ганизации, предъявляющей свои требования к способам ее жиз­недеятельности.

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен органи­зационной культуры.

Рассмотрев общее понятие корпоративной культуры можно подвести итоги:

1. Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.

2. Организационная культура не является монолитом, а со­стоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контр­культур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

3. Развитие организационной культуры предполагает ее фор­мирование, поддержание и изменение. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культура общества (народа), внутри которого данная организация функционирует.

4. Организационная культура поддерживается тем, чему уде­ляется внимание, тем, как оценивается и контролируется дея­тельность членов организации, способами реагирования на кри­тические ситуации - моделированием ролей и обучением персо­нала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой ра­боте. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способ­ствует поддержанию организационной культуры.

5. Изменение организационной культуры является в опреде­ленной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изме­нениям в культуре организации и наоборот. Возможны три соче­тания изменений в поведении и культуре организации: 1) измене­ние культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

6. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совмести­мости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствую­щая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру, делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под сущест­вующую культуру.

В ходе выполнения работы были проведены исследования и сделаны следующие выводы:

1. Анализ повышения корпоративной культуры посредствам проведения

корпоративных праздников. Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Культуру, существующую в компании TEZTOUR можно определить как «культура власти» с формальным управлением, ее анализ показал, что в корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Праздник позиционировался как один из инструментов трансформации организационной культуры. Несмотря на серьезный подход к организации праздника, значительный бюджет и привлечение специалистов, такую цель корпоративного праздника, как изменение корпоративной культуры организации в сторону большей демократизации, поставленную на подготовительном этапе, нельзя считать полностью успешно достигнутой. Несомненно, можно считать выполненной цель привлечение внимания внешней общественности к благотворительной деятельности компании.

2. Анализ методов по снижению текучести кадров.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

3. Анализ необходимости изменений в корпоративной культуре.

Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мо­тивационных установок, сложившихся отношений, с перераспре­делением внутриорганизационных ролей и изменением организа­ционных структур, которые в совокупности поддерживают и обес­печивают функционирование традиционной корпоративной куль­туры. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с сущест­вующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать про­цветанию организации.

Носитель корпоративной культуры – организация. Но основу ее поведения, ориентированного на ценности, при взаимодействии с субъектами внешней среды образует поведение отдельных работников. Они должны осознать необходимость корпоративного поведения. В среде профессиональных участников туррынка интерес к корпоративной культуре объясним. Они сталкиваются с негативными последствиями ее отсутствия или неразвитости в хозяйственной практике. Рассчитать непосредственную отдачу от распространения корпоративной культуры в деятельности турфирм трудно. Но можно представить себе возможный ущерб при потере клиентуры, срыве выгодных договоров с поставщиками туруслуг, затягивании сроков формирования и выхода на рынок нового продукта, нечестной конкуренции и прочего.

Между тем конкуренция усиливается. Чтобы выжить и развиваться, компаниями необходимы деньги. А получить их можно, привлекая клиентов качеством услуг и стимулируя их приобретение. Этому и должно способствовать налаживание корпоративных отношений. Помимо ярко выраженной социальной направленности, система туррынка обладает собственными отличительными признаками. Они проявляются в особенностях организаций – главных субъектов рыночных отношений в туризме. Ключевая фигура туррынка – клиент. Ему отводится роль основного системообразующего субъекта рыночных отношений в схеме системообразующий субъект – туркомпания как производитель и продавец продукта. На рынок выходят разные фирмы: организаторы путешествий (туроператоры), розничные торговцы (турагенты), перевозчики, отели и иные средства размещения туристов, предприятия общественного питания, развлечений и другие. Важно, чтобы они гармонично дополняли друг друга и предоставляли все услуги, необходимые потребителю как в количественном, так и в качественном отношениях;

Туристская организация – это не только предпринимательский образ действий. Прежде всего, это социальная общность людей, преследующих общие цели. Они находятся под воздействием социальной роли организации и отражаются в ее миссии. Корпоративная культура прямо и однозначно определяет возможности осуществления миссии, целей, стратегии организации, вызывая ответственное и энергичное движение в этом направлении.

Один из важнейших аспектов туристского обслуживания – надежность фирмы. Надо полагать, корпоративная культура туристской компании во взаимодействии с культурами других организаций может обеспечить надежность обслуживания. И гарантировать создание условий для удовлетворенности туриста качеством услуг во время путешествия. Люди, профессионально занимающиеся туризмом, по достоинству оценивают роль корпоративной культуры в этой сфере. Существует развернутое и содержательное определение: „Корпоративная культура – сложная многоуровневая система взаимоотношений фирмы и потребителя ее продукции (услуг), основанная на понимании фирмой своей социальной роли, служащая постоянному повышению степени удобства, качества и комплексности обслуживания. Она отражает специфику внутренних организационных, профессиональных и психологических особенностей фирмы, а также коммерческие, философские, эстетические представления руководства и персонала о перспективном развитии бизнеса”.

В этом определении единство и взаимосвязь различных аспектов замыкаются в итоге на обслуживании туристов. Этому и должна быть подчинена разноплановая деятельность по распространению корпоративной культуры на турпредприятиях.

Список использованных источников

Учебники и учебные пособия

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руково­дителем. Ростов-на-Дону: Феникс, 1998, 512с.

2. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и культура ме­неджмента. Красноярск., Красноярское книжное издательство, 1994,352 с.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., Инфра-М, 2005, 344с.

4. Виханский О., А.Наумов. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005, 312с.

5. Джуэлл Линда. Индустриально-организационная психология: Пер. с англ. СПб., Питер, 2001, 353 с.

6. 3анковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. М., Флинта: МПСИ, 2000, 368с.

7. Катасонова Е.Л. Японские корпорации: культура, благотвори­тельность, бизнес. М., Наука, 1999, 244с.

8. Ким Камерон, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., Питер, 2001, 387с.

9. Коул М. Культурно-историческая психология. М., Когито-Центр, 2002, 141с.

10. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., Логос, 2001, 256с.

11. Слободской А.Л., Касьяненко О.А.Организационная культура: Учебное пособие. СПб., Изд-во СПбГУЭФ, 2003,192 с.

12. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., Питер, 2001, 344с.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. ЕреминаМ., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001, 148 с.

14. Утюжанин А.П., Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М., 2003

15. Храброва И.А., Корпоративное управление: вопросы интеграции. М., Издательский Дом «Альпина», 2005, 406 с.

Периодические издания

16. Андрианов В.В. Корпоративная культура - важнейший инстру­мент делового администрирования // Технологии. Оборудование. Материалы. - 2001. - № 4. - С. 4-5.

17. Баклицкий Л. Высокая исполнительская культура, жесткая управленческая вертикаль // Человек и труд. - 2001. - № 12. - С. 17-19.

18. Баринов В.А. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 110-121.

19. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - 2001. - № 3. - С. 184-200.

20. Воловик Е. Корпоративная культура: американский подход // Финансовый бизнес. -1998. - № 11 -12. - С. 48-51.

21. Достанко П. Корпоративизм, рыночная активность и культура управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. -№ 4. - С. 87-92.

22. Козлов В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С. 35-38.

23. Корпоративная культура в профессиональном ракурсе // Ту­ризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - № 12. - С. 22-25.

24. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2004.

25. Малинин Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. -2002.-№ 11. -С. 113-129.

26. Мейер П. Культура и бизнес // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. - С. 97-101.

27. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосроч­ной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2002. - № 7. - С. 66-69.

28. Новиков В., Прибавка к премии. Праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры. Эксперт Северо-Запад». 12.11., 2001.

29. Приходько В.И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. -1999. - № 3. - С. 3-11.

30. Солодова Н.Г. Корпоративная культура: Какой ей быть? // Вестник ИГЭА. - 2001. - № 2. - С. 80-83.

31. Ульяновский А. Лояльность в четырех оргультурах // ДП - Пер­сонал. - 2001.-№ 6. - С. 16-21.

32. Чукаева У.А. Корпоративная культура и паблик рилейшинз (PR) в промышленных организациях // Социологические исследо­вания. - 2000. - № 8. - С. 74-78.

33. Щукин В. Корпоративная культура: дань моде или неотъемле­мый элемент современного бизнеса? // Человек и труд. - 2002. -№ 9. - С. 81-83.

Инструктивные материалы

34. Инструкция для гидов и трнсферменов компании TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47с.

Источники из Интернета

35. Интернет сайт компании TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.